通常是通过特别或审核来制定的，公司战略规划是有关的一个结果。公司战略规划对壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认，大多数的“公司战略规划”几乎与没有什么关系。它们只是三年或五年的连续和某种类型的 。将其称为“公司战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此，要改进公司战略规划。而制定和改进公司战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但下面的一些方法可以提高它的 。为了使公司战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的 总结了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每年 编制 结束时感到满意而不是沮丧。有很多编制公司战略规划的方法，而我们要讨论的是几种观念， 们可以立即采用这些观念来改进现有的公司战略规划流程。我们要讨论的变革（如重要战略问题的焦点或与核心 流程的连接）是与 和他们对公司战略规划流程重要性的 联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的 或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的 ，来提高成功的 。根据要解决的问题制订公司战略规划编制流程 包括什么？答案是预测重大挑战和识别重要 。然而在很多 ，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定 和 为主导的、刻板和受 驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体 工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的 ，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来 将有最大影响的战略问题。但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的 、 和 趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇（或抵御威胁）的方法。只有在经过这种分析和讨论后， 才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的 编制工作。 部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各 的 们，然后，这份列表就成为场外战略 的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自 的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的 ，并以战略 的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和 层编制更详细 的基础。也有些 喜欢采用 （而不是 ）的设计公司战略规划 ，该流程以深入访谈开始（包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管），然后生成一份该企业面临的最重要 问题的列表。企业的 对列表上的问题进行优先 ，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后 结果。这种方法对于那些迫切 在内部达成一致 的企业特别具有 。发挥人的 要素制订公司战略规划让最有见识和最具 的人员参与讨论， 和挑战参与者的 ，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订公司战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注 收集和公司战略规划要素的 ，而忽略了关键的人的互动要素。如果只让业务单元和企业层面的公司战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核 念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话 在 者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了 企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导 的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个 ，特别是跨业务单元的问题。但这样做的 是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。企业 对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此， 成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有 性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景 ，企业的最佳做法是在 之前及早向企业审核团队分发重要的 和 。这种阅读材料中还应安排 面临的最重要问题并概述建议采取的 ，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。